Leestijd 3 minuten
Deel 1 Waarom de huidige en volgende generaties werknemers op een andere manier willen werken
Na de tweede wereldoorlog ontstond een nieuwe economische realiteit die leidde tot explosieve groei van organisaties, zowel in omzet als in aantallen werknemers. Daarbij ontstonden ook allerlei nieuwe bedrijfsondersteunende diensten zoals marketing (de serie Mad Men brengt dit goed in beeld) en Personeelszaken (in veel organisaties; Human Resources).
Met name de functie van Human Resources omvat tegenwoordig een breed takenpakket; change management, recruitment, talent management en andere HR gerelateerde uitvindingen, vooral geboren uit de overtuiging dat mensen waardevolle ‘assets’ zijn (lees: bezit van de organisatie) en moeten worden aangestuurd en gecontroleerd.
(Overigens leidde die behoefte aan controle ook tot de introductie van heel veel managementlagen met als gevolg een tsunami van managers die op universiteiten en hogescholen nieuwe vaardigheden leerden).
Eigenlijk is de functie van HR de laatste decennia niet wezenlijk veranderd, wel hebben we procedures en interne systemen verder ontwikkeld en krapte op de arbeidsmarkt dwingt organisaties steeds betere arbeidsvoorwaarden te creëren.
Wat verandert er eigenlijk?
De groei van de laatste 30-40 jaar is vooral lineair van aard; er waren wel wat tijdelijke pieken en dalen maar over het algemeen verliep de ontwikkeling van de groei redelijk gelijkmatig. De periode die we momenteel beleven is echter tegelijk disruptief, transformatief en vooral invasief van aard (lees: als een invasie op ons afkomt).
Dit wordt veroorzaakt door technologische ontwikkelingen die in hoog tempo ons leven zijn gaan beïnvloeden waardoor bestaande en vaak verouderde businessmodellen niet meer voldoen. De grote organisaties die na 1930 zijn ontstaan en 50 jaar of langer bestonden, worden aan de lopende band ingehaald door nieuwkomers. Het lukte Google om binnen 8 jaar meer dan 1 miljard aan beurswaarde te scheppen, Facebook deed dat in 5 jaar en Uber deed daar slechts 3 jaar over. Amazon, inmiddels ook actief in de Retailmarkt in de VS, heeft een beurswaarde die schommelt rond de 1.000 miljard US Dollar.
Google en Uber zijn intussen in staat om grote autoproducenten zoals Ford en Mercedes voorbij te streven in de ontwikkeling van de zelfrijdende auto. De bestaande auto producerende bedrijven moeten namelijk ook hun bestaande producten blijven innoveren en verkopen en beschikken over grote organisaties die duur zijn en vooral traag. Google, Uber en andere nieuwkomers hebben daar(nog) geen last van en zijn in staat sneller te handelen.
De oorzaak van die traagheid van grote organisaties is dat zij tot op zekere hoogte het resultaat zijn van de industriële revolutie, weliswaar verbeterd door automatisering (jaren 80-90) en de invoering van Lean, 6-sigma, Kaizen en grootschalige outsourcing- en offshoring. Maar vaak nog gebaseerd op hiërarchie en een combinatie van businessunits, regionale organisaties of een matrixorganisatie.
(Overigens staat de auto-industrie niet op zich, ook in de financiële sector en retail worden bestaande partijen geconfronteerd met nieuwkomers).
Waar leidt dit toe?
Dit verouderde concept van werk en organisatie is gebaseerd op het principe dat werk leidt tot een baan en dat mensen deze baan moeten uitvoeren.
De mensen die het werk uitvoeren behoren tot de organisatie (zijn in dienst) en moeten worden gemanaged. Daartoe hebben we een complex systeem opgetuigd bestaande uit functie titels en omschrijvingen, beoordelingssystemen, opleidingsprogramma’s, bonusplannen enz.enz. Vergelijkbare complexiteit bestaat tevens voor de financiële bedrijfsvoering, productiesystemen, logistiek en sales en marketing.
Al deze systemen zijn vooral bedoelt om risico’s te managen (zoals kosten in de gaten houden) zodat de organisatie meer winst maakt; hoe lager de kosten, hoe hoger de winst en meer tevreden aandeelhouders (uitkering van dividend).
Maar als werk, uitgevoerd door mensen die bij jouw organisatie horen, leidt tot een organisatie met enorme complexiteit, waarom zou je dan niet kiezen voor een ander model?
Een model waarbij je het concept van een baan en de beschrijving van werk opnieuw uitvindt en in plaats van alle ‘assets’ (lees; werknemers) in huis te hebben, ervoor zorgt dat je toegang hebt tot deze ‘assets’ in plaats van daar eigenaar van te zijn?
Hoe zou dat er dan uitzien?
In de nabije toekomst zal voor een groeiende groep werkenden een vaste baan niet meer bestaan; zij voeren werkopdrachten uit voor een bepaalde tijd. Deze werkopdrachten worden gekoppeld aan jouw specifieke capaciteiten en vaardigheden. Jouw specifieke vaardigheden en de werkopdracht die ergens voor je klaarligt worden bij elkaar gebracht door een zgn. ‘matching engine’; vergelijkbaar met hoe jij als klant een Uber taxi vindt (dus d.m.v. een app).
Blockchain technologie kan dan faciliterend zijn voor de contracten en transacties t.b.v. betalingen, teamwork en projectbegeleiding.
Je verbindt je dan aan werk voor bepaalde tijd, voor de uitvoering van een specifieke taak en dat werk is uitvoerbaar vanaf een willekeurige locatie.
De consequenties hiervan zijn verstrekkend en hebben invloed op bestaande zekerheden zoals werken vanaf een vaste werkplek, individuele beloningsstructuren in plaats van collectieve regelingen en loondienst, carrièreplanning, beoordeling- en prestatie systemen en woon-werk verkeer. Een andere belangrijke consequentie betreft de betaling van belastingen: Als je vaak verhuist voor je werk en steeds in een ander land woont, waar betaal je dan belasting?
Kortom, wat betekenen al deze veranderingen voor HR?
Het antwoord op deze vraag wordt deels beschreven in het boek; Exponential Organizations. Hierin geven de schrijvers (waaronder de Nederlander Yuri van Geest) hun visie op de organisatie van de toekomst.
Meer over de organisatie van de toekomst leest u in deel 2
Dutch 
English